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万里集团报

2008年第九期《万里集团报》

文章编辑:品牌管理部 发布时间:2008-09-08

第五版

探索道路客运企业化经营之路
       在道路运输经营中,所谓企业化经营是指以现代企业制度和经营机制为基础,遵循公平、有序竞争原则,拥有现代的先进的符合市场需求的技术装备,实现安全、优质、规范的运输服务的一种管理方式,也即企业自己购置车辆企业自己经营。企业化经营有的也叫公车公营。目前,企业化经营主要在道路旅客运输经营中(简称客运经营)中普遍推行。《道路旅客运输及客运站管理规定》(2005年7月13日交通部第十号令)中第五条明确规定:国家鼓励道路客运经营者实行规模化、集约化、企业化经营,禁止挂靠经营。实行企业化经营是客运经营方式和管理方式的变革,也是客运企业与班线承包者或挂靠者之间利益格局的调整。有利于消除经营主体多、小、散、弱的弊端,适应WTO的需要。企业化经营是运输企业在市场经济条件下生存和发展的必然规律,是运输企业经营规模发展的趋势和方向。
      一、企业化经营的特点
       1、车辆产权和客运班线经营权必须归属客运企业所有,即客运车辆由客运企业统一购买或融资购买,股东见股不见车,客运班线经营权由企业中标所得,所有权与经营权可分离勿须统一。
       2、客运企业统一管理车辆,并承担经营风险和安全管理责任。
       3、客运经营全部由客运企业直接进行管理,不以承包、挂靠、租赁等方式转让或变相转让客运班线经营权,经营的全过程处于企业的管理之中。
       4、所有营运收入由客运企业与汽车客运站进行结算,客运企业统一核算运输经营成本。
       5、根据《劳动法》规定,客运企业管理的驾乘人员必须按照公开、公平、公正的原则,向社会进行招聘,签订完善劳动用工合同,并建立统一的考核、调配、工资发放和劳动、养老、医疗等保险制度。
       二、企业化经营与原国有运输企业经营、挂靠经营之别
       现阶段的企业化经营与原国有运输企业经营有着很大的区别:
       一是内容不同。国有运输企业的所有权、经营权为公,人员、工资、维修、燃油等所有也全部为公有。企业化经营的所有权与经营权可分离,人员由企业公开招聘。
       二是经济成分不同。国有运输企业的经济成分为一大二公,全部为国有。企业化经营的经济成分为企业全资或股份融资。
       三是发展方式不同。国有运输企业的发展按从上到下的计划发展,不管市场需不需要,只按计划行事;企业化经营的发展,以市场需求为发展向导,不断满足不同层次的运输需求。
       企业化经营与挂靠经营也各有所别:
       一是形式不同。挂靠经营以挂靠为主,只收挂靠费,或者挂而不管,企业与车主的责、权、利三者不统一。企业化经营无挂靠,责、权、利三者统一,融为一体。
       二是风险责任不同。挂靠经营的经营风险、安全责任,全部由个体车主承担,出了大的安全事故,个体车主一走了之,结果责任还是全部由挂靠企业承担。企业化经营的经营风险、安全责任全部由企业承担,安全管理与企业效益紧密相连。
       三是服务质量不同。挂靠经营个体车主即驾驶员,短期利益驱动,重利忘义,文明创建毫无基础。企业化经营的驾乘人员统一调度使用,服务质量上升,企业形象树立。
       三、企业化经营的作用和意义
       目前,在高速公路客运中,企业化经营已显出强大的蓬勃生机,也正逐渐走入规范化和标准化管理。同时,在相当一部分的普通公路客运线路上,企业化经营也得到了有序地推进,增强了发展动力,真正使运输“产品”成为一种公认的满意的消费产品。
       1、抗风险能力增大。与过去的国有运输企业或挂靠经营相比,企业经营的责权利三者统一,增强了经营者的责任心,同时消除了个体的单一的经营,在一定程度上具有相当的经营规模,企业的抵抗风险能力和安全事故的防御能力大大增强,有利于科学调整运力,消除热线、冷线之分,促使企业做大做强。
       2、彻底杜绝恶性竞争。道路客运市场放开以后,国有运输经济成分减少,个体经营、集体经营、挂靠经营成为客运市场的主体。这种主体多、小、散、弱,受短期利益或既得利益的驱动,目光狭隘,同一个辖区,以致同一条线路上的经营者各自为阵,拉客、抢客、宰客,彼此恶性竞争,严重损害行业形象,破坏行业的健康有序发展。企业化经营减少了经营主体,企业控股掌握车辆,而且责、权、利统一,有利于消除恶性竞争,巩固市场份额,增大市场占有率。
       3、企业化经营是规模经济向规范经济转变的起点。目前企业化经营是较之过去的计划经济体制下的国有运输,以及后来的挂靠经营的一大进步。它增大了运输企业抵抗风险的能力,彻底杜绝了恶性竞争,但这些仅仅是从粗放式经营向集约型经营转变的过程。就WTO下的市场规则来说,当今运输企业的发展和竞争,不能再依靠价格、数量和优惠条件等,而是要依靠非价格的条件,即良好的投资、服务质量以及企业品牌等,促使规模经济向规范经济转变。
       4、建设资源节约和环境友好型社会的基础。企业化经营是集约型节约型发展之路,不存在受短期利益驱动拼设备,加速折旧,捞一把算一把的现象。它注重投入与产出的关系,注重效益与成本的关系,注重质量与信誉的关系,克服不利于企业未来发展的短期驱利行为,促使企业巩固现有条件,重视未来的发展,是集约型规模型的发展之路,也符合建设资源节约型和环保友好型社会的发展方向。
       总之,道路客运企业化经营是集约型规模型的发展之路,是未来客运业发展壮大的必由之路,只有不断的谋求道路客运企业化经营才能跟上交通运输业的发展需要,才能牢牢的占领客运市场,树立高知名度的品牌形象,使之做强做大。    (客运东站:孔辉)

 

企业内部控制的七种措施
       第一,组织结构控制。组织结构是为了进行计划、实行、协调、控制和监督经营活动而建立的整体架构及职责分工的框架体系。各单位应该根据自身的经营思想和模式等来建立符合经济业务流程特点的组织结构。在设置组织结构时应当从相互牵制的角度考虑其内部架构和各个机构的职能及其相互之间的关系,要做到内部机构设置合理、职能明确、相互沟通、相互制约,保证各项经营管理活动得到有效开展,实现预期的经营管理目标。
       第二,不相容职务控制。不相容职务控制要求在组织结构设置的基础上,将各部门经济业务活动按其业务流程特点再划分若干个具体的工作岗位,使不相容职务能够相互分离,解决好内部监督与约束的实质问题,使经济工作在适当授权审批和相互监督下协调、有序地运行,减少会计差错与舞弊出现的风险。
       第三,业务流程控制。在将整个经济活动过程划分为若干个环节的基础上,经过统筹与优选,规定处理各项业务所应遵守的标准流程,使业务处理规范化、标准化,以保证经济活动的顺利进行。
       第四,资产安全控制。对财产物资安全所采取的控制措施主要有:限制接近,即只有经过授权的人才能接近资产,严格控制对实物资产及实物资产有关的文件的接触,如限制接近现金、存货等,以保证资产的安全。
       第五,会计信息控制。完善的会计信息控制系统应实现对应以及预收账款的实时管理,实现对库存物资的数量、价格的实时监控,准确核算组织的收支情况,准确提供会计报表和财务分析报告,并与组织结构制度有机结合,共同支撑战略管理目标的实现。
       第六,会计人员控制。内部控制的中心是会计控制,而承担会计控制职责的主体是会计人员。会计人员的道德水平和业务水平的高低是内部控制制度实行强弱的关键,建立一支高素质的会计队伍是有效实行内部控制制度的重要保证。
       第七,内部审计控制。内部审计是市场经济发展的客观要求,是建立健全管理体制和约束机制的重要环节,也是保障改革与发展不断深入的有力措施。内部审计是组织对内部相关人员、各种经营活动与控制系统的独立评价,以确定相关人员的行为是否合规、合法,既定的政策是否得以贯彻,单位的经营目标是否达到。
(审计委员会)


如何打造物流业务商务谈判团队
       物流业务商务谈判在某种程度上是双方谈判人员的实力较量,是刚毅的手腕和谋略的巧妙设计的结合,谈判的成效如何?很多时候也取决于谈判人员的专业常识和心理的素质的综合表现。由于物流业务商务谈判所涉及的因素广泛而又复杂,因此,作为物流专业谈判人员,如:物流理论与实操常识、国际贸易、商法、市场营销、金融学、心理学、经济学、财务常识等以及与谈判项目相关的物流信息技术等方面的常识,较为全面的常识结构有助于构筑谈判者的自信与成功的背景。
       作为一个物流业务商务谈判者,还应具备一种充满自信心、具有果断力、富于冒险精神的心理状态,只有这样才能在困难面前不低头,风险面前不回头,沉着、沉着地正视挫折与失败,当成功与胜利来到时,也在对方面前表现出淡定和平和。
       而商务谈判又常常是一场群体间的交锋,是一场团体赛,单凭谈判者个人的丰富常识和熟练技能,不能达到圆满的结局,所以要选择合适的人选组成谈判团队与对手谈判,谈判团队成员各自的专业常识结构、性格等都要具有互补性,从而在解决各种专业问题时能驾轻就熟,能与对方的团队成员处理好公对公、私对私的关系,这样有助于提高谈判效率,在一定程度上减轻了主谈人员的压力。
       如何建设一支高效率、低成本的商务谈判团队?谈判团队的成员往往需要扮演一些“典型”的角色,商务谈判团队必须要了解这些角色的定位和作用,以便让成员在谈判时担负不同的职责、发挥各自的功能。理想的谈判团队应该包含五大角色:
       角色一:领队
       任何谈判队伍都需要一名领队。领队也许是最有经验的人,但并不一定是年龄最大的一位。职责:一是控制谈判的运作,必要时指挥其他人;二是裁定与专业常识有关的事,如决定是否有足够的资金竞标;三是协调其他成员的运作。
       角色二:白脸
       对方的成员多半能判断出谁是“白脸”,他们会希翼白脸成为谈判的主谈手。职责:一是对对方的观点表示同情和理解;二是表现出放弃己方立场的样子;三是哄得对方产生一种虚假的安全感,使他们疏于警惕。
       角色三:黑脸
       黑脸的任务是使对方觉得如果没有这个人,双方会更容易达成共识。职责:一是必要时,阻止谈判的进行;二是反驳对方的任何辩论或观点;三是威吓对方并试图揭露对方的弱点。
       角色四:强硬派
       强硬派对每件事的态度都很强硬,反对妥协。职责:一是使其他人收回可能做出的让步或妥协;二是观察并记录谈判进程;三是使团队不会偏离谈判目标。
       角色五:总结者
       对所有提出过的观点进行总结,并以简洁、有说服力的语言来表达。职责:一是提议突破谈判困境的方法及手段;二是防止讨论偏离主题太远;三是指出对方前后矛盾的地方。
       大家在组建商务谈判团队时,根据物流项目的需要,在配备专业人员时(如:技术、财务、法律、营销等),同时需要考虑的是本团队成员的性格、秉性是否具有互补性,以及能否与对方谈判团队成员的德性相协调等。
       参与商务谈判的成员构成一个整体(为多人,不一定是五人),这个整体的每一个部分对其它部分都是最有利的,整体具有高度的战斗力,同时可以及时适应环境,不断灵活变化阵形,商务谈判的目的是最终达成协议并增进双方之间的关系,用最合理的方式对团队成员进行搭配组合,使团队成员之间相生相克,从而产生源源不断的动力,将不良因素消泯。
       在商务谈判过程中,主谈者态度既不应过分强硬,也不可过于软弱,前者容易刺伤对方,导致双方关系破裂,后者则容易受制于人,“刚柔相济”的策略是比较奏效的;谈判过程中充当“红脸”的人,要持强硬立场,扮演“白脸”角色的人,取温和态度;“红脸”者狮子大开口,大刀阔斧地直击对方的敏感部位,不留情面,争得面红耳赤也不让步;“白脸”则态度和蔼,语言温和,处处留有余地,一旦出现僵局,便于从中斡旋挽回。
当遇到态度强硬、咄咄逼人的对手,他们以各种方式居高临下时,对于这样的谈判者,采取拖延交战、虚与周旋的策略往往十分有效,即通过许多回合的拉锯战,使趾高气扬的谈判者感到疲劳生厌,逐渐丧失锐气,同时使自己的谈判地位从被动中扭转过来,等对手精疲力竭的时候再反守为攻。精明的谈判者是那种掌握了谈判规律和方法,但从不在对手面前显示自己“精明”的人。
       总之,物流业务谈判体现了一种典型的竞和关系,如战斗和战争,谈判过程中需运用各种战略、战术,需进行排兵布阵,同时最重要的是内部成员的团结和默契的配合,成员之间形成互补,实现团队力量的不断增值,并与对方之间形成有效的制衡,以扩大物流业务商务谈判的成果,最大化承揽物流项目的效益和效率。        (物流招投标部:崔新中)

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